Muchas empresas se han dado cuenta de que el personal constituye su recurso estratégico más importante. Aunque de ellos se ha hablado durante años sin prestarle mayor atención, las fuerzas emergentes de este mundo posindustrial-incluyendo los ordenadores y la liberación de la economía-exigen actualmente que se les considere con seriedad.
El exceso por ordenador a la información ha eliminado la necesidad de canalizar dicha información a través de los estrechos conductos de la organización jerárquica. El ordenador está derrumbando la pirámide, reduciendo el número de niveles, y sustituyendo los mandos medios por el acceso a la información. Para explotar este avance tecnológico es necesaria la participación.
La comunidad económica mundial ofrece actualmente un serio relato aquellos que han utilizado el personal y la dirección como herramientas de producción. En otros países hay personas que trabajan por salarios inferiores. Y lo que es aún peor muchos países extranjeros parece haber desarrollado filosofía de gestión superior a las nuestras. Sus técnicas de participación son mejores. No obstante, la liberación económica ha producido otra factor. La regulación equivale hoy en día al autoritarismo. Han surgido nuevas áreas de acción y desarrollo empresarial y las técnicas de participación se han hecho todavía más esenciales para alcanzar el éxito. Se ha escrito mucho sobre el logro de la excelencia y sobre los objetivos de las empresas. Sin duda alguna, la presentación de un modelo o ideal supone cierto mérito. Sin embargo, cuando se trata de poner en práctica dicho ideal, choca con el ambiente existente. El siguiente análisis perfila ese aspecto.
· La excelencia en el trabajo en equipo
Durante años hemos estudiado muchas empresas: sus estilos, líderes, miembros y grupos de trabajo. A veces nos encontramos con equipos de transcendían las limitaciones organizativas para obtener resultados que excedían en mucho las normas de la empresa. Resultaba intrigante que era lo que causaba un rendimiento tan superlativo y que se podría hacer para que otros grupos lo emularan.
· El papel del liderazgo
Por lo general, la cuestión reside bien en el propio liderazgo, bien en el estilo ya existente en el equipo. Los líderes normalmente proporcionan cierta visión de las posibilidades. Es un aspecto esencial del liderazgo. Pero otra dimensión igualmente importante del liderazgo en asegurar el trabajo en equipo. Las estrategias más actuales para llevar esto acabo incluyen la utilización de poder para formar conformidad, el uso de compensaciones para moderar la resistencia y el empleo de negociación para alcanzar una posesión cercana a la ideal. Resulta mucho más eficaz suscitar la participación de los empleados en la creación de los objetivos que imponer dichos objetivos al equipo. Esta participación otorga a los miembros del equipo cierta sensación de propiedad. Parece una solución simple, pero existe que el líder y los demás miembros del equipo se sirvan de capacidades que acaso no posean: de técnicas de participación.
Si el líder no ha dado una visión clara, el equipo se limitara a sobrevivir yendo a la deriva día tras día. Esta visión puede existir en su totalidad o parcialmente en las mentes de diversas personas, pero las normas de estilo del equipo se oponen a que emerjan. Una vez más, las técnicas de participación podrían dotar de legitimidad al concepto de visión y sus posibilidades.
· El papel del trabajo en equipo
Independientemente de cuales sean los problemas, hay que intentar resolverlos formar un equipo signifi9ca seguir una acción deliberada para identificar y eliminar las dificultades y para sustituir las actuaciones inadecuadas por aquellas que llevan a obtener una realización excelente. La ausencia de objetivos exacerba los sentimientos de insatisfacción por el estado actual de las cosas y de incapacidad para efectuar los cambios necesarios. Aparece la manía de echar la culpa de todo el prójimo: los demás son los culpables, se transforma en motivo de desasosiego y en disculpa para la pasividad.
El trabajo de equipo en proceso plural. No lo puede realizar una sola persona. Cuando la gente se reúne para formar un grupo, cada miembro aporta un conjunto personal de conocimiento, destrezas, valores y motivaciones. El modo como dichas personas se relacionan para formar una colectividad puede ser positivo o negativo. En algunos casos, los miembros se neutralizan unos a otros y el resultado es la falta de eficacia o la pasividad. El total resulta inferior a la suma de las partes. En otros casos, sus esfuerzos se suman parcial o totalmente. Sin embargo, existe posibilidad: la interacción provoca un estado transcendente que excede la contribución de cualquier miembro y la suma de todos ellos cuando eso sucede el equipo ha logrado lo que se llama sinergia. El total es superior a la suma de las partes, el resultado del equipo ha excedido la suma de las contribuciones individuales; ese es el significado de la excelencia en el trabajo en equipo: cuando el trabajo del equipo resulta impresionante.
· La sinergia y el trabajo en equipo
La noción de sinergia resulta misteriosa desde la perspectiva del equipo. Requiere tanto contribución individual como conocimiento y respeto por los demás. No puede implementarse obligatoriamente por la autoridad ni es un producto de indiferencia. Los compromisos anulan la posibilidad que salga a flote. La amabilidad y el apoyo mutuo son paliativos que la rechazan. La sinergia solamente tiene posibilidad de aparecer cuando el interés por el resultado del equipo se convine con la confianza y el apoyo mutuo entre sus miembros.
La sinergia es un objetivo que está al alcance de todos los equipos en todas las empresas. Puede transformares en la norma de realización de los trabajos de equipo.
Dado que sabemos mucho sobre lo que no se debe hacer,¡ qué acción puede resultar productiva!, ¡que pueden hacer los líderes y los miembros de los equipos para obtener y mantener la productividad, creatividad e innovación!, ¡cómo pueden constituirse cada uno de ellos en fuente y producto de las sinergia!.
La respuesta está en el equipo. Cada miembro, incluido en líder debe asumir la responsabilidad de crear una perspectiva, es decir, adoptarla como suya propia y compartir la posibilidad de alcanzarla.
· Estrategias del trabajo en equipo
Antes de seguir, es preciso aclarar una cuestión importante: desde el punto de vista de la estrategia, hay cinco diferentes enfoques tanticos del trabajo en quipos:
- Uno solo
- Uno con uno
- Uno con algunos
- Uno con todos con uno
Cuando los directivos piensan en la dinámica del trabajo en equipo, suelen suponer (incorrectamente) que este solo se da en situaciones donde todos los miembros del equipo están presentes en un mismo lugar piensen en reuniones, en grupos de trabajo etc, es decir, en situaciones de uno con todos en consecuencia suponen que la acción de uno solo no es trabajo en equipo. Tales suposiciones carecen de validez, porque tanto las acciones de uno solo como las de uno con todos son parte importante de un buen trabajo en equipo.
Los equipos que funcionan bien emplean las cinco variantes. La elección de una en concreto en cuestión de táctica: depende de la situación y del problema que haya que resolver. Se llama a colaborar a personas de fuera cuando pueden hacer una aportación importante para tomar las decisiones o cuando para el eficaz cumplimiento de estas es esencial su comprensión y apoyo. Ninguna de las cinco formas de trabajo en equipo es en sí más eficaz que otra. En cualquier caso, el jefe conserva el liderazgo, la autoridad y la responsabilidad por las decisiones.
· El liderazgo del equipo
No hay duda alguna que el líder del equipo es en definitiva el responsable del triunfo. La cuestión es si el liderazgo permite emplear eficazmente los recursos del equipo para producir resultados positivos. Los líderes interpretan el mandato de su responsabilidad de forma distinta:
- Algunos opinan que se debe ejercer la autoridad para lograr la conformidad.
- Otros consideran que un equipo satisfecho y libre de conflictos pueden ser más productivos.
- Otros, en fin, interpretan su función en un sentido jerárquico, manejando desde arriba el flujo de mensajes y de órdenes.
En la mayoría de los casos los líderes tiene que cruzar a brazo partido con los riesgos inherentes al ejercicio de la autoridad. Puede que hayan asentado su autoridad moderándola, organizándola, intercambiándola beneficios favorables, u ocultando sus verdaderas intenciones.
Según los miembros del equipo reaccionan ante el liderazgo de distintas maneras, van entrando en juego sus propios valores. Más pronto o más tarde según se establecen las normas y cada miembro del equipo desarrolle normas de realización y expectativas respecto a si mismo y a los demás, surge el espíritu que caracterizara al equipo. El proceso puede tener un fácil asentamiento o estar plagado de problemas, malentendidos o sustituciones, es posible transcender del problema de la autoridad y su resolución o asentamiento. El líder del equipo y los miembros pueden sentirse tan atraídos por el ideal de un estado futuro deseable que su decisión de alcanzarlo sea imparable. El proceso de cambiar de lo que ahora somos por lo que podríamos ser so resulta sencillo sin embargo, al igual que en todas las tareas hay formas de acometerlo que tienen mayores posibilidades de éxito. Las indicaciones definitivas del triunfo son sencillamente:
-una productividad de carácter colectivo: una creatividad y una innovación producidas tanto haciendo las cosas de la forma adecuada como haciendo las cosas adecuadas; la satisfacción de los miembros del equipo.
El proceso es el mismo sea el líder un capaz o el director general. Y la obligación del líder tanto hacia la organización como hacia los miembros de equipo se verá cumplida.
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